本文目录
- 员工不接受绩效考核怎么办
- 员工绩效考核居于末位就可以被辞退吗，为什么
- 怎么看待职场绩效考核，什么样的绩效考核能够调动员工的积极性
- 单位拟定绩效考核方案，工作人员不小心下发到了基层单位，造成了不良影响，你怎么办
员工不接受绩效考核怎么办
对于绩效考核，员工不接受怎么办？个人是这么理解的。
没有人喜欢被考核
在职场，所谓的绩效考核，往往就是利用利益手段来强迫员工加倍努力，至于最终能否得到对等的好处，往往都是得不到得。
在这种情形下，没有哪一个员工喜欢被考核。
- 因为被考核，就代表了他必须小心翼翼的工作，一旦犯错就得挨扣罚。
- 因为被考核，就代表了他必须每月都有业绩、有成绩，否则就会被领导打低分，被扣钱。
- 因为被考核，就代表了他无法得过且过，不能再浑水摸鱼了。
所以，一般传统意义的绩效考核，都必须依靠强有力的行政手段来贯彻下去，让绩效考核成为公司的规则，“顺我者昌，逆我者亡”。
员工真正喜欢的考核是什么样子？
员工喜欢的考核，不是被动的扣罚，而且主动的追求。
去看看所有的游戏规则，没有那一个游戏会因为玩家不充钱而进行扣罚权利的，但基本上每一个游戏，都会因为玩家充钱而给予不同的权利奖励。
- 你不冲钱，我一样给你玩，一样给你在里面混。
- 但是，你冲了1块，我就给你一些好处；
- 你冲了100块，我就给你更多的好处；
- 你冲1000块，我给你上个VIP；
- 你要是冲10000块，直接给你定制装备。
看看，这就是成功的考核。
现在的平台，包括滴滴、美团等等，哪一个不是采取这种考核：
- 这个月你达到100单了，额外给予奖励多少；
- 这个月你要是达到300单了，再额外给予奖励多少；
- 这个月你要是达到500单了，再再给你奖励多少，甚至连单价也给你变了。
看看，基本都是鼓励你去冲关，而不是像传统考核那样子：
- 你不完成工作扣多少分？
- 你考勤不好扣多少分？
- 你不参加会议扣多少分？
- 你不写日报扣多少分？
- 你不写总结扣多少分？
总之，就没有奖励的时候，这有几个员工会喜欢啊。
因此，对于绩效考核，要不就使用行政的手段强制贯彻下去，实行“顺我者昌、逆我者亡”的路径。
要不就采取以激励为主的绩效考核办法，让员工看得见前面的台阶在哪里？只要他上了这个台阶，立马能够获得多少利益。
而且，后面还有更好的台阶等着他去冲。
但是，千万要注意，不要把第一个台阶就设计得高高的，不要学什么“让员工跳起来就够得着”这种鬼东西，员工没那么傻。
不跳就挨罚，使劲跳也就多那么一点点，那干嘛那么费劲在哪里跳啊。
员工绩效考核居于末位就可以被辞退吗，为什么
企业搞绩效考核，末尾淘汰制，本意是既想提高企业效益，又想合法辞退员工。但现实的司法案例，已经明确这一行为是不合法的。如果企业以此为由，辞退员工。我们可以申请劳动仲裁，主张经济赔偿金，也就是两倍的经济补偿金。
一、企业搞末尾淘汰制，合法吗？
《劳动合同法》第四十条 无过失性辞退
有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：……（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；……
企业搞末尾淘汰制，本意是想套用以上法律条款，做到合法辞退员工的目的。但是“绩效不达标”=“不能胜任工作”吗？
越来越多的实际案例判决表明，“绩效不达标”≠“不能胜任工作”，所以企业想套用《劳动合同法》第40条，是不会成功的。至于想套其它条款，就跟无从谈起了，所以企业以“绩效不达标”，辞退员工，是不合法的。
另外假设这家企业找到理由，把员工绩效不达标和不能胜任工作划上等号了。我们还要注意，企业有没有支付我们经济补偿金。
因为依据《劳动合同法》第四十六条 经济补偿
有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：……（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；……
二、末尾淘汰制不合理吗？
其实末尾淘汰制的存在，还是有一定的激励作用的，特别是对销售岗位。多劳多得，业绩越好，收入越高。末尾淘汰制，能催人向上。只要不落最后，收入一定会越来越多。
为什么“末尾淘汰制”对大部分员工都有利，却人人痛恨呢？因为它忽视了“人性”。
人不是机器，更不是永动机。人有七情六欲，不可能永远为了更高的业绩，不断奋斗。金钱能对人产生刺激，但是爱情、家庭、兴趣同样会影响到个人。
所以当企业希望通过“末尾淘汰制“，牢牢控制员工的时候，员工会抵触，甚至愤怒。
我认为，末尾淘汰制虽然是这个时代的产物，但却是忽视“人性”的违法行为。
三、被企业以“末尾淘汰制”辞退，怎么办？
依据《劳动合同法》第八十七条 违反解除或者终止劳动合同的法律责任
用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
我们自身要明确，自己被辞退，是不是自己真的无法胜任这个岗位。如果不是，我们应该主动维护自己的权益。
如果企业不同意支付经济赔偿金，我们可以申请劳动仲裁。
注意：我们主张的是经济赔偿金，等于2倍的经济补偿金。
经济赔偿金=2×工作年限×过去12个月的平均收入。
工作年限满6个月，不到1年，按1计算。不满6个月，按0.5计算。比如工作了7年又5个月，工作年限为7.5，工作2年又11个月，工作年限为3。
过去12个月的平均收入包括底薪、提业提成、绩效奖金、福利补贴、加班费等等，在公司的所有收入。
举个例子：
老章在公司工作了3年又7个月，底薪4000元，年提成12000元，平均月加班费200元，每月餐补300，话补100。老章应得的经济赔偿金=2×（12000÷12+4000+200+300+100）×4=44800元。
总结：
企业想通过“绩效不达标”来证明“员工不能胜任工作”，从而辞退员工，虽然有法律依据，其实是在强词夺理。大部分的“末尾淘汰制”，都是违法的。
虽然“末尾淘汰制”可以刺激个人，产生更好的业绩，但是人的需求是多方面的，不可能为了业绩，一直拼命，这是忽视“人性”的行为。
如果不幸排在末尾，从而被公司辞退。记得拿起法律的武器，维护自己的合法权益。
最后，我想说一句，打铁还需自身硬。虽然末尾淘汰制，惹人痛恨，但是只要有能力，又何惧末位淘汰呢？
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怎么看待职场绩效考核，什么样的绩效考核能够调动员工的积极性
【问题分析】
根据您的描述，首先可以肯定的是您所在的公司希望通过绩效管理调动员工的积极性、识别优秀的员工，可是在绩效考核体系设计上存在一些问题，绩效考核流于形式，致使表现差的员工舒适的躺在安全地带没有任何危机感，表现好的员工得不到应有的回报倍感失落，丧失斗志，这样的绩效考核体系不但没有激发员工的工作热情，反而打击了团队中积极努力、奋发向上的人，还不如不做。
我认为绩效考核作为企业人力资源管理的重要组成部分，其重要性、有效性应该体现在绩效指标体系的制定和绩效结果的应用上。
【解决方案】
一、要制定合理的绩效指标首先要进行工作分析
绩效指标体系包括关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）以及岗位胜任特征指标（PCI）等。
首先，我们需要先建立工作说明书，工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，明确每个人的工作职责、工作范畴及工作标准是后续绩效考核的基础性工作。
其次，我们需要明确员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，也就是不同的人有不同的工作表现，这些表现是有差异的，我们以员工的实际表现对照工作说明书就可以很明确的得出某个员工在哪些方面表现突出，哪个员工在哪些方面存在差距，所以绩效指标都是根据工作说明书总结出来的，工作分析是绩效管理的基础，也是第一步。
二、有效的绩效考核可以为员工能力提升（具体到员工培训）提供依据
企业员工的培训需求来源有两个，一个是工作分析，一个就是绩效考核结果。工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考核的结果反映了员工现有水平和标准水平之间的差距，这个差距就是员工培训的依据，也是员工能力水平改善的方向和目标。
三、明确的绩效考核结果应成为企业人员配置的重要依据
在企业中，工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而员工又都各具优势和劣势。企业用人就要扬长避短，对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。对于员工的特点，则可以运用人员素质测评技术和绩效考评技术进行测量评价。其中，绩效考核测评技术即对员工的工作行为、工作过程及工作成果进行考察，绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，若不能胜任，则需要进行人员调整，甚至辞退数次考评不合格的员工；若员工表现出色，则应该考虑晋升。
四、绩效考核应该是薪酬调整的依据
企业应该尽可能使绩效考核与薪资调整之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：
1.在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等）确定其应调整的幅度和工资量。
2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
【特别提示】
绩效考核体系设计的核心是关键绩效指标的设计，有一个SMART原则分享给你。即：明确性原则、可测性原则、可达成性、相关性、时限性原则。
明确性原则（Specific）：
关键绩效指标必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；
比如一个企业的培训岗位，他的绩效考核指标就可以包括人员到训率、人员结训率、入职转正率等等明确的指标要求，以告知培训人员这些指标是公司最为关注和重视的目标，也是工作的重点。
可测性原则（Measurable）：
关键绩效指标必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标，而不能是模糊的概念，最好能够数字化，便于统计核算和横向、纵向对比。
可达成性（Attainable）：
关键绩效指标必须是可以达成的，如果指标根本无法达成，就会让员工产生强烈的挫折感，也起不到激励员工的作用；但是这种达成也不是躺着就可以完成的，必须站起来跳一跳才能达成，即指标的设定得有一定的挑战性。
相关性（Relevant）：
关键绩效指标必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标了。比如今年企业的目标是扩大销量适度容忍出错率和投诉率，那这个指标就会和以往有所不同，都是跟随公司战略走的。
时限性原则（Time-based）：
关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。既然是指标，必然要对其进行判定，而这种判定需要有一个期限，否则就无法进行衡量。
【观点总结】明确的、可测的、可达成的、具有相关性和时限性的绩效考核指标才是具有实施意义的指标，也才能真正体现出员工的工作结果有不同，才能根据工作结果对每个人公平对待，才能实现“能者上、平者让、庸者下”的企业人才管理理念。
以上拙见供参考，希望对你有所帮助，祝顺利！
单位拟定绩效考核方案，工作人员不小心下发到了基层单位，造成了不良影响，你怎么办
这种事情在机关单位基本不可能发生。但是作为一个考题，倒是可以测试考生的发散性思维，从中或多或少可以考量工作能力和水平。
此事处理起来不棘手，一二三就可以解决。
1、首先要做的是马上回收方案。网络传输马上撤回，不能撤回的网络或电话通知声明此方案作废，纸质送达的派人回收或者让基层单位立刻安排人送回，确保方案流传继续扩大影响面。
2、其次要立即拟定一个情况通报，对此事进行说明。通报至少要包含三层意思：第一，认错道歉。无论此事由谁而起，作为上级主管部门出现这样的低级错误，都是不能接受的，认错是少不了的；第二，关于此事的调查情况说明。讲明事情原委，让基层干部了解情况，不要因为信息不对称造成误解，进而产生谣言；第三，处理决定。此事发生后，必须有一个处理意见，这个处理意见一定是事先和领导沟通好，并且可以达到震慑作用的；第四，适度的告诫。明确告诉基层单位此事下不为例，请不要受此影响，并传谣造谣，否则将按照相关规定处理，相当于一个“警告”。当然这种告诫不能太直露，套上一些政治原则等方面的大帽，大家都懂的。
3、发布情况通报后，立即组织本级机关人员或者相关人员开会，通报此事，要求大家以儆效尤，立即在全单位开展相关方面的检查，立行立改，确保不再发生类似的低级错误，以绝后患。有必要的话，还可以借机建章立制，规范办文办会流程和细节，逐步建立内控制度，从源头上杜绝隐患。
