作者 | Praveen Seshadri
编译 | 屠敏
出品 | CSDN（ID：CSDNnews）
据外媒报道，上周三， Google CEO 桑达尔·皮查伊向员工发送了一份内部备忘录，要求所有人每天抽出 2-4 小时时间，帮助公司改进 AI 聊天机器人 Bard。
这一份备忘录无疑暴露出 Google 内部对 AI 推进正从过去谨慎的态度到持有强烈的危机感，但是也正因为这样「箭在弦上」的紧迫感似乎正在反噬 Google 自家的员工。
可以说，ChatGPT 能获得今天的地位，Google 实则功不可没，因为它也被称为 OpenAI 的人才库。此前，据 The information 报道，OpenAI 在最近几个月里挖走了 Google 包括 BERT 之父 Jacob Devlin 等在内的至少十几名 AI 方面的专家。
这些大牛之所以离职，除了追逐更能大胆创新的 ChatGPT 之外，也有对 Google 企业文化、对 AI 行动的不认可。
「搜索巨头 Google 在 AI 的竞技场上似乎失去了方向」，这是来自一位 Google 前员工 Praveen Seshadri 最为直观的评价。
Praveen Seshadri 是一款无代码开发平台AppSheet 的创始人。2020 年，AppSheet 被 Google Cloud 收购，而他本人也随之加入了 Google。如今，在“三年强制性保留期”到了 的那一刻，他选择离开 Google，并在媒体平台 Medium 留下一篇标题为《The maze is in the mouse》的长文， 详述了他作为亲身经历者，「了解了一家曾经伟大的公司是如何慢慢停止运作的」。
其中，他提及的工作创造价值的使命感、紧迫感、管理等问题实则也是当前国内外不少公司都面临的现状，这也是科技大胆创新所不可或缺的部分，文章中虽然作者的观点并不一定十分准确，但是希望透过本文能给大家带来一些思考。
以下是 Praveen Seshadri 的自述内容（因篇幅问题，CSDN 在编译的基础上稍作删减，完整内容可查阅：）
加入三年，我发现 Google 的四个问题
Google 虽拥有 175,000 多名有能力且获得高薪的员工，但他们每季度、每年完成的工作都很少。打个比喻，Google 员工有些像小老鼠，一直被困于审批、启动程序、法律审查、绩效审查、CEO 审查、文档编写、参会、分析 Bug 报告、分流、OKR、H1 计划后的 H2 计划、全体员工大会和不可避免的重组的迷宫中。
小老鼠们经常被"奶酪"（即现实中的晋升、奖金、充满吸引力的食物、更高级的福利）引诱，尽管许多人希望从他们的工作中实现个人影响力与成就，但上面提及层层加码的系统训练只会一次又一次磨平他们的棱角，屈于现实环境。这正如 Deepak Malhotra 在他的畅销商业寓言《谁动了我的奶酪？》一书中写的那番：在某些时候，问题不再是老鼠处于迷宫中，问题是"迷宫在老鼠身上"。
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对于 Google 而言，现如今正在直面来自 OpenAI +微软的双重压力，本就需要保持高节奏去应对外界的挑战。然而其官宣裁员引发了内部的不安，许多员工认为这是管理层的失败或向激进的投资者投降导致的结果。
在我看来，Google 有四个核心文化问题。它们拥有一台名为 "广告 "的印钞机，这台机器每年都在无情地增长，掩盖了所有其他的罪恶。
（1）没有使命；
（2）没有紧迫感；
（3）妄想例外；
（4）管理不当。
风险高于一切？
对于使命感问题， 好比“商人们在喝我的酒，耕种者在挖我的土，但这条线上的人，他们中没有一个人知道它的价值”。
很少有 Google 员工在工作时认为自己是为客户或用户服务的。事实上，他们通常服务于一些流程（如负责审查隐私设计）或一些技术（如保持 CI/CD 系统正常工作即可）；为经理、副总裁服务；为其他内部员工服务。
缺乏与外界的交流，只是不断地基于同事、经理对自身工作的内部反馈，来不断改进，也似乎只是为 Google 内部员工服务。在这样封闭的世界里，工作更加努力或特别聪明不会创造任何新的价值。
虽然 Google 的两个核心价值观是 "尊重用户 "和 "尊重机会"，但在实践中，系统和流程被有意设计为 "尊重风险"。减轻风险胜过其他一切，这也导致员工一些潜在意识：
你改变的每一行代码都是有风险的，所以要投入大量的流程来确保每次代码的更改都能完美地避免风险（不要在意它是否对用户有没有吸引力）；
你推出的任何东西都是有风险的，所以要投入大量的审查和批准，只是为了部署一个小产品的每个小变化；
任何不明显的决定都是有风险的，所以要避免任何不符合群体思维和传统智慧的东西；
任何改变过去做事方式的做法都是有风险的，所以要坚持原来的做法；
任何员工的不满意都是有风险，所以经理人的目标是让他们的员工 100% 满意。另一方面，这也意味着，任何不满意的个人客户都不会产生任何风险，除非是大客户，所以客户满意度只是一个表盘上的概念，在全体员工会议上被提出来，被训斥，然后被遗忘；
任何与管理链的分歧都是有风险的，所以总是对副总裁说好，而副总裁又对高级副总裁说好，一直延伸到最顶层的老板。
如果把重点放在创造价值上，这个等式就会改变。如果你每天都问，"我今天为谁创造了价值"，你会得到非常不同的感受。如果将每半年计划都确定 "将为世界创造多少价值"，那么这将导致不同的思维。如果我可以创造更多的价值，产生更多的影响，我会更加努力工作。
越慢就能做得越好？
Google 的核心价值观之一是 "相互尊重"。有两种方式来解释这一点。我希望它是尊重每个人独特的优势，并想办法让每个人的潜力和影响发挥到最大化。
不幸的是，遇上了一个缺乏改变任何事情欲望的组织时，"相互尊重 "就变成了"找到一种方法来包含和同意每个人的意见"。这就导致，做一件事情，要得到很多人的批准。
这好比在预先批准的计划内（例如：X团队在X产品上工作），优先考虑的是寻求风险最小的可预测性。每个主管都试图用他们自己版本的 "承诺不足，交付有余 "来表现出独特的智慧。实则这是愚蠢的行为，这种愚蠢的做法植根于一种通过设定低期望值来进行管理的文化。甚至有一些文件明确而自豪地嘲笑 "英雄主义"，并断言产品团队不仅不应该鼓励 "英雄"诞生，而且应该积极劝阻他们。
简单来说，如果工程师说他们可以在一个月内完成一个项目，他们的经理会告诉他们要现实一点，把时间拉长到四个月，然后向副总裁汇报时，拉长到六个月。他们可能会声称，慢点好，慢就能做得好。实际上，这样并不意味着做得好，但肯定做得很慢。
大厂光环带来的错觉
在 Google 内部，有一种集体的错觉，就是认为这家公司是非常卓越的。
这些妄想者实际上只是站在真正杰出工程师的肩膀上的凡人，后者在他们之前打造了一个成功的环境罢了。
经过时间的推移，当卓越的光环开始消退时，曾经妄想者已经丢失了最初的谦逊。他们不会每天醒来思考应该如何做得更好，客户应该如何得到更好的服务。相反，很多员工相信自己已经在做的事情都是完美的，以至于它们是唯一的方法。这也导致后续有新人加入公司时，老员工经常向他们灌输一些思想，如“我们之前在 Google 就是这么做的”。
以一些案例为佐证：
Google 有一个独特的自研技术栈，称为 "Google3"。Google 所有大规模的消费者产品都建立在这个堆栈上。很多人有一种核心错觉，即 Google 拥有世界上最好的技术栈。现在，这在十年前可能是真的，但今天肯定不是真的。许多其他公司在 没有特定的堆栈 情况下，已经建立了大规模的消费者服务。那么，这意味着什么呢？也许你不想禁止世界上其他人正在学习和使用的所有其他有用的技术，来加快他们的工作。比如说 React，又比如说 Twilio、Intercom 以及 Mixpanel 这样的 SaaS 服务! 也许他们会帮助公司更好地招聘，更快地创新。至少要持开放态度，才能跟上世界的步伐。
Google 的内部流程无疑是过时的。Google 几乎是停留在二十年前的时间隧道中，采用瀑布式规划流程。如果一个团队的所有高级管理人员在每 6 个月中花一个月的时间做计划、一个月休假、一个月做绩效评估，那么突然间就有足够的时间来做每年一次的重组和战略变更了，对吗？什么都不做，就没有问题，没有风险。
Google 的价值观可能会说 "尊重用户"，但它在关注客户成功方面显然远非如此。除非客户支付了非常多的钱，否则他们会得到一些消息不灵通的一线工程师的支持，这些工程师对产品的了解远不如客户自己，他们不得不接受无用的回答。每个级别的人都会花上几百个小时来准备一个面向领导层的 PPT，但负责帮助客户的 却是资历最浅的员工，甚至往往不是全职员工。
招聘、管理的挑战
我在 2005 年和 2009 年分别面试并收到了加入 Google 的邀请。虽然我两次都拒绝了，但这家公司的不同给我留下了超级深刻的印象。那时的他们，想知道我是否有关于如何改变世界有雄心勃勃的想法，也想雇佣这样的人。猜猜现在是不是也是这样？
尽管如今的 Google 持续减员，但它的规模在短短几年内增加了一倍多。我是在 2020 年初加入的，到 2022 年的某个时候，我在 Google 的时间已经超过了一半的 Google 员工。
以这种速度招聘，必然会带来很多弊端。譬如，他们是否被安排在能最大限度地发挥其优势和最小化劣势的位置上？现实来看，这很难在短时间内做到。
在初级级别上，Google 有一个具有挑战性的面试过程，因此招聘到的人员总体素质都不错。但是不少人才后来都被埋没了，他们的技能也逐渐萎缩，当然这个主要问题出现在了主管和经理以上的级别。
在 Google 内部， 主管和经理以上这个级别的招聘面试完全是主观的，面试官的质量很重要。特别是 Google 云部门主要是通过从周围的每一家企业公司挖来的中层和高级人才而成长起来的。在大多数情况下，在不太优秀的企业公司担任主管所需的技能与在 Google 成为优秀主管所需的技能并不一致。当人才被一家精英公司雇佣时，真的是因为他在那里能大杀四方，最后被引诱走了，还是把那里当成了一个跳板，能够有一个不错的背景往 Google 跳槽。或许有时是前者，但往往是后者。在 Google 缺乏稳定和有效的现有文化的情况下，你会得到这些不同的企业公司过来的人才混合团队。
此外，还有一些其他的领导力挑战，主要体现在糟糕的战略以及战术决策上。往往这些决策是由有角色或头衔的人做出的， 几乎所有的重要决定都是由副总裁或以上级别的人做出的，而不是由有专业知识的人做出的。同时，许多内部项目都是由一个副总裁发起，然后由下一个副总裁扼杀。然后，所有的中层管理人员放弃了他们刚刚从事的工作，接受了新的方向，并等待下一次的重组。
对高层、中层、员工的建议
Google 不能再通过回避风险来寻求成功。要想前进，必须要从企业文化改革开始，且必须要从高层率先着手。以下是对高层的 一些建议：
以对使命的承诺来导向。 这不能仅限于超越技术（例如：使用 AI）本身或赚钱。它必须是能够在现实世界中为真实的人（用户、客户）带来积极的改变。很多 Googler 的内心深处是理想主义者，因此他们的工作需要有意义。他们也需要相信，公司的高管正在追求一个真实的使命，而不仅仅是鹦鹉学舌。例如，如果他们 "尊重用户"，那么每个副总裁和每个主管每周取消一个小时的会议，并利用这些时间来做一些直接的客户支持，如何？这个要求并不过分，因此客户值得关注。
摒弃那些随波逐流、趋于现状且承 诺不足，交付不足 、处于和平时期的将军们。选择可以共同为之奋斗的宏伟事业。期待并奖励个人为这些事业做出的贡献。这样的战斗需要英雄，公司应该扶持和奖励他们。最优秀的人希望能有所作为。在适当的情况下，被激励的人能够做出巨大的、独特的宝贵贡献。
摒弃那些随着工龄增加而晋升上来的中层管理人员，因为其中的许多人能力不足，且无法做出改变， 他们往往与自己拥有的产品和团队脱节 。很多中层管理人员通过雇佣更多的主管、项目经理、产品经理加入自己的团队，日常会听取各方的建议，没有自己的观点，导致问题变得更加复杂。
对于 Google 的中层管理者而言，要学会质疑过去 25 年间不断积累的一些传统经验。时代在变化，孤立的技术栈保证了低效而不是高效，过去瀑布式技术已经过时了。要学会决定哪些（少数！）产品需要法律审查，这样让其他产品更快运行起来。要学会发挥不同员工所长，而不是将其磨成一模一样的乐高积木，且限制在其级别的低标准的平均期望值上，这也需要采取激励机制。同时，要鼓励团队对客户做出承诺并遵守这些承诺，建立一些客户想要的东西，而不是只有公司副总裁想要的东西。
最后，对于所有的员工来说，不要把你的时间花在 memegen （Google 内部论坛）上。这是一个封锁的房子，你在看了这些内部职责之后，没有改变的能力，所以看了也是无济于事。与其这样倒不如看看你是否能在你的团队、你的产品和你的客户层面上改变一些积极的东西。这可能只是不起眼的一小步，但逐渐积累下来，也将会有大的改变。
谷歌能否实现逐步转型，在继续稳定增长的同时再次成为一个强国？大多数公司都无法通过这一测试。它们要么逐渐枯萎，然后作为自己的影子徘徊不前（例如：IBM），要么就是惊人的失败（例如：AT&T）。微软设法扭转了局面，但这需要特殊的领导和好运气。Google 有机会，我将支持它。如果 Google 重新发现其成为一家巨头公司的本质，将 "不作恶 "并努力使世界变得更美好，世界将受益匪浅。老鼠可以解开他们背负在身上的迷宫。
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