研究携程之后，我们的观点是“盛名在外其实难副”，一个很清晰的塌陷链条展示在眼前：
低频次的OTA（在线旅行社）面对其它维度的超强替代；
没有第二增长曲线，只能舍本逐末去薅上下游羊毛。
打开频次高的整合打开频次低的，每天都要吃饭，外卖打开频次最高，其次是比较日常的O2O（电影、理发，spa保健），再就是OTA旅游这种最低频次的O2O。
因为此前在国内的并购是“连根拔起”式，买下整个OTA赛道：不管是寻求协同，还是解决点对点竞争，亦或平息创新的旅游搜索引擎。
我们来回顾一下，携程OTA领域的王者地位确立的过程收购（或参股）了哪些公司：
从租车服务（一嗨）到网约车（易到）；
从签证服务（同程）到度假产品（途风、途牛）；
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一家企业要想超越时代的红利获得永续经营，就必须要有第二增长曲线。
查尔斯·汉迪（Charles Handy）的经典著作《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》说，企业若能在第一曲线到底巅峰之前，找到二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线在第一曲线达到顶点前开始增长，那么企业永续增长的愿望就能实现。
Google的基本盘是搜索，后来有了安卓系统，无人驾驶，AI；
阿里的基本盘是淘宝，后来又有了支付宝、阿里云。
携程的第二增长曲线呢？到现在还没有看到。
只能看到，董事长梁建章非常关心携程的天花板。人的增速变慢了，收入也会长期下降。
没有第二曲线，携程怎么来维持增长？
竭泽而渔换来了什么结果呢？反正并没有换来高速增长。
企业之所以长期存在，是因为能解决某些问题而提高社会效率，与此相左者必不能长久。
